 |
 |
 |
|
|
 Tele-Work
|
|
|
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье · Как распознать бесполезных работников · Как понять, на что сотрудники тратят рабочее время · Какие отчеты лучше – ежедневные или еженедельные · Как не допустить, чтобы составление отчетов превратилось в формальность Мой опыт руководства микропредприятием показывает, что бездельники (как и сотрудники, которые готовы работать, но пока выполняют свои функции медленно или неправильно) пропадают, если Генеральный Директор ставит четкие и понятные задачи, поддающиеся выражению в цифрах, и контролирует процесс выполнения поручений (см. Что выдает бесполезных сотрудников). У глав более крупных компаний, конечно, нет возможности лично контролировать работу всех сотрудников. В таких организациях приемы, описанные здесь, стоит взять на вооружение линейным руководителям. Что выдает бесполезных сотрудников 1. Имитация постоянной бурной деятельности. Работник вечно суетится, вечно куда-то бегает с пачками бумаг. Если он сидит за компьютером, то у него открыто множество окон и вкладок. Часто остается в офисе по окончании рабочего дня. Засыпает коллег и руководителя вопросами. Долго и многословно высказывается на совещаниях. Выдвигает массу никчемных предложений по улучшению работы. 2. Дублирование функций коллег. Сотрудник – тринадцатый помощник менеджера или бухгалтера. Берет на себя функции, уже распределенные между другими должностями. Выступает ненужным посредником между двумя другими участниками рабочего процесса. 3. Сплетничество. Сотрудник все время распространяет коллегам ту или иную информацию о происходящем в компании. 4. Услужливость. Работник рад помочь сослуживцам в мелочах (и поэтому к нему хорошо относятся в коллективе). Охотно берется за непрофильные задачи (например, подготовка стола для корпоративной вечеринки, выбор канцтоваров и пр.). По материалам Анны Гулимовой, консультанта по управлению компании «А-Консалтинг» Начните ставить задачи подчиненным Очень многие руководители почему-то не ставят сотрудникам конкретных задач. Я знаю огромное число предприятий, где планов нет даже в отделе продаж – чего уж говорить о других подразделениях! Именно поэтому в таких компаниях раздолье для бездельников. Возможно, с самого начала у Вас не получится точно ставить задачи, но это не беда: в процессе работы те или иные нюансы можно корректировать. Главное – чтобы задача была сформулирована. Для отдела продаж это может быть «обеспечение определенного объема сбыта», для бухгалтерии – «сдача отчетности в срок, отсутствие штрафов и предоставление финансового отчета второго числа каждого месяца». Многие считают, что задачи можно ставить не всем специалистам – мол, деятельности сотрудников творческих профессий такая регламентация только вредит. Я, однако, руковожу рекламным агентством уже шесть лет, и у меня солидный опыт работы с копирайтерами, журналистами, дизайнерами, программистами, даже артистами. Они выполняют дизайн макетов, сочиняют рекламные тексты, пишут статьи, занимаются программированием сайтов, разрабатывают медиапланы, организуют рекламные кампании. Так вот, я пришел к выводу, что все выдумки о сотрудниках творческих профессий – полная ерунда. Творчества в их деятельности максимум 20–25%, а остальное – рутинная работа, которая вполне поддается эффективной организации. Формулируйте задачи так, чтобы упростить контроль их выполнения При постановке задач сотрудникам я следую пяти правилам. 1. Ставя задачу устно, я обязательно прошу сотрудника рассказать мне, как он ее понял. Этот простой прием очень часто позволяет выявить и сразу устранить множество недоразумений. Опытных сотрудников последнее время переспрашиваю все реже. 2. Даже поставив задачу устно, я всегда делаю соответствующую отметку в системе на нашем корпоративном портале. У нас очень удобный сервис для контроля выполнения поручений – я в любой момент могу открыть список задач, оставить свои замечания, уточнить формулировку и пр. К тому же, если отмечено, что задачу поставил я, система автоматически уведомляет меня, что срок выполнения поручения скоро истекает. 3. Если задача сложная, я формулирую ее письменно – в той же системе. Обычно эту работу выполняю вечером, когда никто не отвлекает. Поручение расписываю подробно, перечисляя, что и как нужно сделать. Если сотрудник опытный, ограничиваюсь только описанием задачи, а метод выполнения оставляю на его усмотрение. Если же опыта у работника немного, составляю также пошаговую инструкцию. 4. Я всегда устанавливаю промежуточные сроки контроля. Бывает, при оценке ресурсов допускаются просчеты – тогда сотрудник, даже вкалывая 24 часа в сутки, может не уложиться в установленные сроки. Кроме того, многие молодые специалисты, привыкшие в вузах готовиться к экзамену в последнюю ночь, таким же образом подходят и к решению рабочих задач. Промежуточный контроль позволяет исправить ошибки и избежать просрочек. 5. Для каждой задачи я назначаю приоритет – система на нашем портале дает и такую возможность. При этом, если в одно и то же время появляется несколько задач, имеющих высокий приоритет, мы рядом с соответствующей отметкой проставляем цифры – 1, 2 и т. д. Требуйте от сотрудников ежедневных отчетов, чтобы понять, как они расходуют рабочее время Я считаю, что лучший помощник в планировании и управлении – это ежедневный отчет. В разное время мы вводили различные типы отчетов: по итогам проекта, месяца, недели. Но самым эффективным оказался именно ежедневный отчет, поскольку он позволяет выявить непродуктивные расходы рабочего времени У нас был интересный случай с дизайнером. Через месяц после того, как он начал составлять ежедневные отчеты, мы увидели, что больше половины его времени уходит на мелкие правки, которые не приносят компании ни копейки. А стоимость часа работы дизайнера была немалой. Тогда было решено взять в помощь дизайнеру сотрудника для выполнения рутинных заданий. Расходы возросли на размер зарплаты помощника – но уже через несколько месяцев они полностью окупились, потому что отдел стал приносить ровно в два раза больше прибыли. А вот другой пример. Нам нужно было разработать для себя программный продукт. Мы составили подробное техническое задание и расписали все задачи в рамках проекта, отведя на выполнение каждой из них определенное время. Однако к сроку сдачи работы выяснилось, что она выполнена на 50% (будь это клиентский заказ, такая ситуация стала бы для нас катастрофой). Я начал разбираться, почему так случилось. Программист оправдывался тем, что коллеги и руководители постоянно отвлекали его для выполнения более срочных текущих заданий. Я открыл корпоративный портал, взял калькулятор и рассчитал время, затраченное на эти поручения. В сумме получилось лишь несколько часов, которые никак не объясняли просрочку. Тогда я запросил у системного администратора отчет о пользовании Интернетом и выяснил, что программист около 25% рабочего времени играл в онлайн-игры. А если принять во внимание, что после игры человеку еще нужно настроиться на работу, можно смело сказать, что пропали не 25, а 35–40% времени. Я дал сотруднику шанс исправиться, но тот предпочел уволиться. Такой исход можно считать удачным, потому что из компании, где ведется жесткий контроль, уходят в первую очередь бездельники и неорганизованные люди. Не забывайте контролировать выполнение поставленных задач, чтобы отчеты не превратились в формальность Никогда не идите навстречу сотрудникам, ворчащим: «Зачем эта бюрократия? – я лучше поработаю» и т. п. В нашей компании таких возражений не было, поскольку я организовал публичное обсуждение вопроса, выслушал каждого и каждому аргументировано ответил, подчеркнув: времени на составление отчетов требуется немного, зато они позволят лучше организовать работу и обходиться без стрессов. Руководителям отделов я рассказывал (отдельно, до совещания, чтобы заранее привлечь их на свою сторону), что после введения отчетов работа отделов улучшится и появятся возможности для материального и карьерного роста. Первые несколько недель я каждый день напоминал сотрудникам об обязанности оформлять отчеты – даже включал эту задачу в список поручений на корпоративном сайте и отмечал ее выполнение (по опыту знаю: пока руководитель не контролирует составление отчетов, даже самые лояльные и компетентные работники готовят их небрежно). Постепенно ежедневное заполнение отчетов в соответствии с установленными требованиями вошло у людей в привычку; я же следил, чтобы там содержалась подробная и точная информация, и требовал переделывать отписки. Теперь на основе этих документов легко рассчитать эффективность каждого сотрудника Говорит Генеральный Директор От халтурщиков помогает избавиться коллективная ответственность Андрей Кабузенко Генеральный Директор компании «МеталлГрупп», Москва Раньше, на советских предприятиях, труд оплачивался в соответствии с индивидуальными результатами. Это значило, что несколько человек вкалывают и получают высокую зарплату, а один может уйти в запой и не сделать свою деталь. В итоге 99 деталей есть, а одной нет – и, значит, готового продукта тоже нет, хотя большинство сотрудников получили свою зарплату и премии. Мы поступаем иначе – на нашем заводе коллективная ответственность: пока нет готовой единицы продукции на складе, зарплату за отдельные детали никто не получает. Аналогично обстоят дела с вознаграждением складских рабочих, которых у нас в 12 филиалах около 50. Одна из их обязанностей – сборка металлических шкафов и стеллажей. Работа сдельная, оплачивается особо, так что при желании сотрудник может существенно увеличить свой доход. Но, как показывает практика, далеко не всем это нужно: кого-то вполне устраивает его оклад. Такие люди всегда найдут тысячу отговорок, чтобы объяснить, почему они не собрали шкаф или стеллаж. Теперь же, после введения коллективной ответственности, все коммерческое подразделение лишается части дохода, если отдельные сотрудники не собирают эти изделия (у продавцов есть мотивация предлагать клиентам услугу сборки). Коллектив быстро перевоспитывает или выдавливает таких рабочих: никто не хочет иметь прореху в кармане из-за сослуживца лентяя, бракодела или прогульщика. Чтобы выяснить, добросовестно ли работают люди в филиалах, мы контролируем состояние профессионального пневмо-инструмента. Конечно, лично осмотреть каждое устройство возможностей у меня нет, но это и не нужно – я просто изучаю структуру затрат. И, как только вижу, что в отчетности отражены непредвиденные расходы на ремонт инструмента, звоню в филиал и интересуюсь, в чем дело. При этом к оценке ситуации обязательно подключаю технического директора. Обычно выясняется, что один сотрудник халатно относился к хранению инструмента, второй – не смазывал его, третий – не сливал зимой конденсат и т. п. Значит, эти люди работают спустя рукава и не заинтересованы в увеличении своего дохода, причем их халатность приводит к порче средств производства. С такими мы немедленно расстаемся. gd.ru/ + http://www.hr-portal.ru/article/kak-borotsya-s-bezdelnikami
|
|
|||||||||||
|