Кадровик

Помощник кадровика

Помощник кадровика – это «ноу-хау» кадровика, включающее кадровое делопроизводство, трудовые книжки, должностные инструкции, комментарии законодательства, нормативные документы, полезные советы и ссылки, вопросы-ответы и консультации специалистов.
О проекте |Услуги |Tele-Work |Производственный Календарь 2016 |Контакты

Нормативная база

Калькуляторы

Оплаты временной нетрудоспособности
Отпусков
"Декретных"

TeleWork или работа вне офиса

Мифы
Консультации
Аналитика

Образцы
документов

Локальные нормативные акты
Положения
Трудовой договор
Должностные инструкции
Методические рекомендации
Журналы учета
Акты и иные формы
Кадровое делопроизводство

Кадровое
делопроизводство

Номенклатура дел
Ведение «личных дел»
Трудовые книжки
Оформление приказов
Аналитические и информационные материалы

Правовой ликбез для кадровика

Мифы и стереотипы
Вопросы-ответы
Аналитические и информационные материалы

Кадровику
на заметку

Полезные адреса и ссылки
Схемы действий
«Ноу-хау»
Случаи из жизни

Книги Кадровику

Практический комментарий ТК РФ для работодателя Правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные нормативные акты Кадровик плюс


 

 

Несколько «незаметных» ошибок в мотивации персонала

Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Сегодня мы снова поговорим про мотивацию персонала, тема не изжита и вызывает немало вопросов у читателей и у коллег. Предлагаю обсудить несколько моментов, до которых у коллег не всегда доходят руки или о которых коллеги порой не задумываются в силу отсутствия опыта или по каким-то другим причинам. Я назвал их «незаметными», но как вы увидите они могут стать серьезным препятствием на пути к эффективной и полезной для компании системе мотивации персонала.

Я много раз говорил о том, что очень часто в системе мотивации нет цели, нет поддержки задач стоящих перед компанией, система мотивации не заточена под получение нужного для компании результата, конкретного результата для конкретной компании. Система мотивации штучный товар выстраиваемый под компанию и её потребности. Без понимания этого не стоит даже начинать или продолжать. Надеюсь эта мысль понятна и очевидна, говорил об этом много и часто, поэтому сегодня не об этом. Отсутствие цели или неправильную цель в системе мотивации вряд ли можно назвать незаметной ошибкой, это ошибка глобальная, а скорее фатальная. Если хотите это как лестница стоящая возле совсем другой крыши, залезть можно, а смысла в этом никакого нет. Но сегодня всё-таки о «незаметных» ошибок. Помните фразу «предупрежден — значит вооружен» и сегодня я хочу предупредить или как минимум обратить внимание коллег на эти «незаметные» ошибки.

Начнём пожалуй с отсутствия системы в мотивации персонала. Я много раз говорил про мотивацию как систему, но именно системы чаще всего и нет. Часто есть отдельно зарплата, отдельно грамоты и что-то еще. Эти направления между собой не дружат, не координируются, а часто еще и находятся в разных подразделениях и под разным руководством. Многие коллеги уверены, что это нормально, что так и должно быть. Я же уверен, что это абсолютно неприемлемый взгляд на мотивацию персонала, не позволяющий использовать все её возможности на пользу компании.

Более того оказывается никакой системы нет даже в отдельных элементах мотивации персонала. Например в заработных платах. Очень часто в компаниях встречаю практически полное отсутствие системы при установлениях, изменениях, переводах и т.п. Даже в пределах одного подразделения оклады могут отличаться в разы даже для одной должности, я уже молчу что твориться с заработной платой в масштабах всей компании. В подобных компаниях всё решает близость к руководителю компании или собственнику, авторитет руководителя подразделения, умение подать свои достижения, а при их отсутствии свою напряженную работу или делаемые усилия, да и просто поплакаться тоже порой бывает полезным.

Кто-то скажет, что это просто индивидуальный подход. Да, настолько индивидуальный, что порой взрывает компанию изнутри. Известны случаи, когда утечка информации об окладах сотрудников приводила к конфликтам и доходило чуть ли не до рукопашной между подразделениями. Эта индивидуальность может дорого обойтись компании.

Чуть-чуть отвлекусь и расскажу вам про индивидуальность окладов. Лично знаю несколько компаний, в которых руководитель/собственник индивидуально с каждым сотрудником согласовывает условия оплаты. И он же лично передаёт данные для выплаты, порой даже руководитель не знает размер оклада своих сотрудников, что там говорить про HR. Но сложилось у них так. Но даже в подобных компаниях системности порой намного больше, потому что оклады часто устанавливаются в пределах внутренних вилок, сохраняя логику и целостность системы, иногда даже «мониторится» рынок, делясь друг с другом диапазоном зарплат по каким-то ключевым или сквозным позициям, а потом от них уже выстраивается весь диапазон. Более того в подобных компаниях иногда даже пересматривают оклады по каким-то своим правилам. Мне когда-то предлагали работать в подобной компании и даже обещали в перспективе стать хранителем заветного блокнота со всеми окладами и прочими выплатами, на очень хороших условиях надо сказать. Но я сейчас не об этом.

И чем вредно отсутствие этой системности спросит кто-то из читателей, в чем проблема? Во-первых, всем этим сложно управлять, порой даже вспомнить сложно почему именно так; во-вторых, вряд ли этот хаос можно назвать инструментом, индивидуальные договоренности остаются индивидуальными договоренностями и действуют всего лишь определенное время; в-третьих, такая ситуация потенциальная угроза конфликтов и напряженности. Разве этого мало?

Подумайте сами как можно объяснить разницу в зарплате двух сотрудников занимающих одну должность, одинаково выполняющих одни и те же функции. Или как можно объяснить разницу в окладе сотрудника и руководителя, тем более когда зарплата сотрудника выше чем у руководителя и значительно(исторически сложилось вряд ли хорошее объяснение). А как объяснить хаотичный, выборочный пересмотр заработной платы. В жизни компании бывают разные этапы и если у вас нет системы, то все эти этапы находят своё отражение в зарплате сотрудников. Кому-то просто повезло больше (он пришел в благоприятное время), а кому-то меньше. Если задуматься, то в этом хаосе могут быть любые ситуации и спокойствие в компании у вас до тех пор, пока какой-нибудь сотрудник не начнет искать истину или требовать изменения условий, а за ним потянутся(обязательно) другие… И даже один подобный случай может раскачать всю систему. А у компании не будет ни одного инструмента кроме как гасить пожар или снова принимать индивидуальное решение. Конечно же подобная ситуация может случиться и в системе, но у вас будет намного больше механизмов решить её и даже предотвратить.

Если вы не категорически против, то предлагаю вам задуматься о единых правилах установления, изменения окладов, пересмотрах заработной платы и т.п. все эти правила должны быть максимально просты, понятны, прозрачны и действовать на всех без исключения сотрудников. Да бывают ситуации, когда сотрудник выбивается из системы, но такие случаи единичны и могут быть урегулированы тоже в пределах системы, без нарушения её целостности. Управлять этим проще, контролировать проще, более того такую систему можно прогнозировать, моделировать, бюджетировать и т.п. Так что думайте, что лучше индивидуальность или система. Хотя на мой взгляд ответ очевиден.

А теперь поговорим о премировании. Очень часто встречаю случаи, когда премирование как таковое в компании отсутствует вообще. Аргументы этого решения разные: не заработали еще; и так хорошо платим; и без премии ничего не делают; не до премий нам; руки не доходят и т.п. В это же самое время эти компании ищут способы повысить результаты, достичь поставленные цели. В общем парадокс какой-то; думать думают, а инструмент, который можно использовать применить не хотят.

Конечно там где премии используют ситуация часто не лучше, потому что премирование в этих компаниях не инструмент, а скорее как добавка к зарплате, часто гарантированная и регулярно выплачиваемая. Есть результат, нет результата — премия всё равно выплачивается. А еще и это тоже встречается довольно часто у премирования нет никакой мотивирующей функции. Это бывает когда размер этой премии настолько смешной, что ради него никто даже пошевелить рукой не хочет. Например просто оклад 100 рублей, а оклад с премией 105. Не вдохновляет. Другая крайность — пообещать горы золотые, а требования выставить еще выше. Какую идеологическую поддержку вы бы не оказывали ваши сотрудники прекрасно оценивают свои возможности и достижимость результата. Нельзя за неделю подготовиться и покорить Эверест. Поэтому не стоит удивляться, что некоторые золотые горы так и остаются невостребованными, более того даже никакие усилия в их направлении не предпринимаются. Вы обманываете сами себе, ставя уж слишком высокие, но не реальные цели. Я когда-то говорил это не вызов, это глупость.

О некоторых часто распространённых ошибках в премировании я уже написал выше. Скажу о ещё одной ошибке, которую часто встречал так сказать живьём. Кому-то из коллег это кажется гениальным решением, но… Представьте, что часть постоянной заработной платы сотрудника переводят в премиальную часть. Те кто думает, что это даст двойной эффект — заставит эффективнее работать сотрудников да ещё и в пределах существующего ФОТ спешу вас разочаровать. Чаще всего это приведёт лишь к недовольству сотрудников и снижению результатов. Подумайте о том, что вы забрали заработную плату сотрудника (даже если вы платили выше рынка, даже если вы всегда подчеркивали что платите высоко не совсем заслуженно или авансом). При этом если вы сделаете премиальную часть легко достижимой, то совсем потеряете мотивирующую функцию, так зачем дополнительные усилия, лучше было ничего не трогать. Ну а если вы сделаете показатели премирования слишком напряжёнными, то рискуете совсем потерять доверие сотрудников. Подумайте с точки зрения сотрудника; часть зарплаты забрали, а теперь за неё ещё нужно сильно напрячься. Так что в большинстве случаев вместо двойного эффекта у вас будет огромный антиэффект. Уволиться может быть и не уволятся (точно не сразу), но обидятся сильно. Так что думайте перед тем как что-то забирать у сотрудников. Хотите ввести премиальную систему делайте её в плюс, а не за счет сотрудников, ну в крайнем случае пересматривайте всю систему оплаты труда целиком.

Премирование — действенный инструмент, который можно/нужно использовать. Но инструментом он станет только в умелых руках, только после предварительной настройки под конкретную ситуацию в конкретной компании. Нельзя взять готовую систему премирования и просто запустить её. Вернее можно, но эффекта не будет.

Вопросы мотивации слишком чувствительны и требуют повышенного внимания при подготовке и внедрении каждого решения. И начинать всегда следует с анализа. Даже пересматривая какой-нибудь документ, подумайте для чего он был нужен, какое место в системе занимал, что не устраивает и почему нужно менять. В большинстве случаев окажется, что можно не менять, сэкономите время и энергию. Не тащите в систему мотивации всё подряд. Анализируйте текущую ситуацию, ищите узкие места, ищите проблемы, говорите с руководителями подразделений и сотрудниками. Особенно будьте внимательны с «самыми лучшими решениями» из «самых лучших компаний». Вместо пользы в них может быть засада и проблема, тем более когда вы до конца не разобрались как это работает и зачем это вам. Избегайте решений под даты, делая всем приятно. Если решение не готово или вы не уверены в том, что оно готово полностью, то лучше отложите его запуск. Гнев руководства от незапуска в срок будет ниже чем от спешного, неработающего и/или ошибочного решения или решения вызвавшего недовольство сотрудников, тем более массовое. Порой после подобных провалов репутацию уже не восстановить.

А теперь я хочу сказать несколько слов про апробацию. Как же часто коллеги про неё забывают или вообще не понимают для чего и зачем это нужно, как её правильно сделать. Много раз общался с коллегами по этому поводу и довольно часто вижу искреннее недоумение зачем, тем более когда вы имеете дело с «самыми лучшими решениями» из «самых лучших компаний». А потом, вы не хуже меня знает, что бывает в HR с плохо подготовленными или поспешными решениями. Решения касающиеся мотивации дороги сами по себе, хоть в прямом, хоть в переносном смысле. Порой ошибка в расчетах может стоить компании миллионы. Это не пафос, это реалии и здравый смысл. Вот почему я говорил и буду говорить про необходимость и важность апробации любого решения. Но в картине мира многих коллег это пустая трата времени.

Я надеюсь, что мои читатели понимают о чем это я, постоянные читатели точно знают. Итак апробация — это просчет решения, исходя из разных сценариев развития событий на рынке, внутри компании. Причем нас действительно интересует любое развитие ситуации. Нас интересуют следующие вопросы как изменится размер вознаграждения сотрудников, кто найдет, кто потеряет, почему, что будет с ФОТ и т.п. вопросы. Одно простое правило — если компания работает отлично ФОТ должен расти, если компания еле дышит, то говорить о том, что компания платит лучше всех на рынке это скорее преступление. Таких нюансов немало. Также как и немало возможных вопросов применительно к каждому решению. Но во многих компаниях этого нет, вместо этого есть какие-то поверхностные расчеты из серии «мы всё проверили и всё учли», часто нет даже этого. А потом новое решение отменяется или пересматривается по-живому уже через несколько недель после внедрения. Много раз, к сожалению, приходится слышать о подобных фактах.

Конечно же апробация не панацея. Апробация не спасет компании от глупости, тем более когда немало решений по мотивации персонала принимаются и внедряются мимо HR или без учета их мнения. Но апробация может показать ошибку в расчетах, ошибку в логике и сэкономить компании деньги. А это уже реальная польза компании. Надеюсь кто-то задумался или возможно задумается со временем.

Предлагаю этим сегодня и ограничиться. К сожалению говорить на эту тему можно много. Но нужно учитывать, что май сезон праздников и не все коллеги еще/уже во всеоружии и заставлять так много читать с моей стороны это нечестно. Поэтому в следующий раз я продолжу про незаметные ошибки в системе мотивации персонала.

И начнем мы про очень большой блок вопросов, невнимательность к которым нанесло компаниям, да и HR немало вреда. Я условно называю этот блок вопросов «Коммуникации в мотивации персонала», потому что HR это прежде всего коммуникации. Надеюсь большинство коллег об этом знают и согласны с этим. Мотивация персонала не исключение… Но об этом и не только в следующий раз. Скорее всего это будет на следующей неделе, максимум через неделю, но будет обязательно.

Олег Барыш, эксперт по эффективности управления персоналом

ДАВАЙТЕ ПОСМОТРИМ НА HR ПО-ДРУГОМУ!

Опубликовано 05.05.2017 | Автор: Oleg Barysh

http://hrrationalis.com/neskolko-nezametnyx-oshibok-v-motivacii-personala

 

«Кадровик Плюс» 11/2010

 

          Читать он-лайн

 

Кадровик Плюс №41

Опять о наболевшем — о пенсиях и вокруг них
часть 1

Пенсионная тема снова в центре внимание политиков и общественности. За последние два десятилетия в России и в других экономически развитых странах доля наемных работников снизилась с 85% от экономически активного населения до 60% и менее. В ближайшие 10 лет она понизится еще на четверть и составит менее 50% данной группы граждан. Для пенсионного страхования это настоящее испытание, поскольку наемные работники с их постоянной и стабильной заработной платой выступают надежными субъектами финансового обеспечения пенсионеров, а когда их доля сокращается, то пенсионеров ждут не лучшие времена.

Размышлениям на эту актуальную тему и посвящен 41 номер нашего журнала.


Help-HR – профессиональная кадровая помощь! Все права защищены.
Запрещается воспроизводить полностью или частично материалы, опубликованные на сайте без упоминания источника.
Наименования организаций и имена изменены по просьбе их владельцев. Любые совпадения носят случайный характер и не могут служить основанием для предъявления каких-либо претензий к администрации сайта и/или автору материала.
Все публикуемые локальные нормативные документы – положения, инструкции, акты, договоры и т.д. реально существуют, были разработаны и практически внедрены авторами в конкретных организациях.
Мнение авторов сайта может не совпадать с мнением автора статьи.
Статьи, отмеченные знаком R, публикуются на правах рекламы.
Все фотографии и материалы получены из открытых источников и опубликованы в информационных целях. В случае неосознанного нарушения авторских прав они будут убраны после получения соответствующей просьбы от авторов, правохранительных органов или издателей в письменном виде. Информация и изображения представлены как познавательный материал. Права на ретранслированные материалы принадлежат первоисточникам.

HR-новости


24.06.2017 21:49:00
Правительство повысило величину прожиточного минимума на душу населения в РФ по итогам I квартала 2017 года. Соответствующий документ опубликован на официальном портале правовой информации.

Согласно документу, прожиточный минимум будет составлять 9909 рублей, для трудоспособного населения - 10701 рубль, для пенсионеров - 8178 рублей, а для детей - 9756 рублей.

В IV квартале 2016 года прожиточный минимум на душу населения составлял 9 691 рубль.

Величина прожиточного минимума рассчитывается на основании статистики о среднем уровне цен на товары и услуги, входящие в потребительскую корзину. Для каждой социально-демографической группы россиян устанавливается разный прожиточный минимум.

Данный показатель используется при разработке и реализации федеральных социальных программ, установлении минимального размера оплаты труда (МРОТ), размеров стипендий, пособий и других социальных выплат, а также для формирования федерального бюджета.

Например, размер прожиточного минимума - основной критерий, по которому граждане России могут быть признаны малоимущими, а значит, получить льготы и пособия.

Ранее сообщалось о том, что минимальный размер оплаты труда (МРОТ) "догонит" прожиточный минимум в 2019 году. Министерство труда внесло в правительство законопроект о поэтапном повышении МРОТ и посчитало, в какую сумму это обойдется работодателям.

Напомним, в конце марта вице-премьер РФ Ольга Голодец заявила, что бедность, которая фиксируется в России, является уникальным явлением, так как характерна для работающего населения. 4,9 млн человек получают зарплату на уровне МРОТ.

Доход менее 15 тыс. рублей, т.е. 1,5 прожиточных минимума, россияне, по данным социологов, считают бедностью. Соответственно, работать за меньшие деньги экономически активные граждане будут только в особых ситуациях: при отсутствии альтернативы в моногородах, в начале карьеры, при жизненных сложностях, в других нестандартных ситуациях.

Богатый, по мнению россиян, - это тот, чья зарплата в месяц превышает 453 тыс. рублей. Для счастья же, по оценкам респондентов, им достаточно около 175 тыс. рублей в месяц, т.е. чуть менее 40% дохода, выше которого начинается богатство.


03.06.2017 22:56:00
Глава Роструда Всеволод Вуколов на площадке Петербургского международного экономического форума заявил о стабилизации рынка труда в России.
«Действительно, количество безработных снижается, рынок труда стабилизируется. То есть цифры возвращаются на естественные позиции», — цитирует Вуколова РИА Новости.

По его словам, кризисные явления сходят на нет. «У нас сегодня появился такой сервис: мы в России показываем, какое количество квот есть у каждого предприятия для трудоустройства инвалидов. И мы очень надеемся, что эта работа позволит существенно повысить показатели по этой позиции», — пояснил глава Роструда.

Он отметил, что ведомство в 2017 году уделит особое внимание этому вопросу. Ранее «Газета.Ru» сообщала, что министр труда и социальной защиты России Максим Топилин заявил, что в будущем рабочий день может быть сокращён до двух часов. Кроме того, профессор кафедры управления человеческими ресурсами Высшей школы экономики Елена Варшавская в ходе беседы с НСН прокомментировала возможность перехода на четырёхдневную рабочую неделю в России.


01.06.2017 20:15:00
А мы все запомним ... и припомним!

Размер пенсий в России планируется повысить до уровня двух прожиточных минимумов пенсионеров, заявила заместитель председателя правительства Ольга Голодец на ПМЭФ-2017.

"У нас принята стратегия развития пенсионной системы, в которой сказано, что мы должны в ближайшее время выходить на пенсию, равную двум прожиточным минимумам пенсионера, что в сегодняшних условиях составляет 16,4 тыс. руб. Это наша ближайшая перспективная цифра", - указала Голодец.

По ее словам, после выхода на этот уровень правительство нацелится на новую высоту - 2,5 прожиточных минимума. Зампред правительства добавила, что считает подобные меры "экономически приемлемыми".

Ранее экс-министр финансов Алексей Кудрин заявил о том, что достичь роста пенсия на 30% можно за счет повышения пенсионного возраста. Бизнес-омбудсмен Борис Титов раскритиковал эту идею в рамках ПМЭФ.


31.05.2017 15:03:00
Утверждены обязательные требования, которые оцениваются Рострудом при проведении мероприятий по контролю

Приказом Роструда утверждены перечни актов, содержащих обязательные требования, соблюдение которых оценивается при проведении мероприятий по контролю (надзору), осуществляемых Федеральной службой по труду и занятости.

В приказе приводятся правовые акты, применяемые Рострудом при осуществлении:

- надзора за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

- надзора и контроля за нормативно-правовым регулированием, осуществляемым органами государственной власти субъектов РФ в части осуществления социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными;

- контроля за обеспечением государственных гарантий в области занятости населения в части социальной поддержки безработных граждан;

- контроля за выполнением частными агентствами занятости требований аккредитации на право осуществления деятельности по предоставлению труда работников;

- надзора и контроля за осуществлением социальных выплат гражданам, признанным в установленном порядке безработными;

- контроля за деятельностью органов опеки и попечительства в отношении совершеннолетних недееспособных или не полностью дееспособных граждан;

- контроля за порядком установления степени утраты профессиональной трудоспособности в результате несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

- контроля (надзора) в сфере социального обслуживания;

- контроля за деятельностью по оказанию гражданам государственной социальной помощи в виде предоставления социальных услуг.

http://hr-portal.ru/blog/utverzhdeny-obyazatelnye-trebovaniya-kotorye-ocenivayutsya-rostrudom-pri-provedenii

 
 
Rambler's Top100
Help-HR - Профессиональная помощь кадровику!