 |
 |
 |
|
|
 Tele-Work
|
|
|
Руководители, получившие MBA на Западе, знают, как работать на растущем рынке, но их не учат, что делать на падающем. А все остальное в нынешней российской экономической ситуации никому не нужно Через пару месяцев после введения санкций один из наших клиентов попросил найти ему иностранного управляющего на топ-позицию. Это была розничная компания, а для этого сегмента нелегкие времена настали практически в первую очередь. Иностранный специалист проработал три месяца. Но потом позвонил и со слезами в голосе сказал, что не привык работать на «Титанике»: «Я не понимаю, что происходит, не понимаю, что можно вообще делать. Случился обвал розничных продаж. Как вообще можно принимать решение в такой ситуации?» Управленец привык выстраивать операционные процессы на стабильном рынке, но в условиях такого числа неконтролируемых факторов никакие привычные схемы и опыт больше не работают. Наши европейские коллеги со смесью испуга и любопытства спрашивают, как вы там вообще выживаете? Ответ прост: это уже не кризис, а другая экономическая реальность, и надо не выживать, а работать. Что-то пошло не так Большинство российских директоров, с которыми доводится сталкиваться по рабочим вопросам, указывают на неопределенность как на главную черту текущего времени. Приходишь на работу — и у тебя есть план А. Но все так быстро меняется, что не успеваешь даже приступить к его реализации, как требуется план Б. Люди не могут прогнозировать не только на полгода вперед, но даже на полмесяца. Российский бизнес, пожалуй, впервые за 25 лет своей истории работает в режиме реального времени. Это означает, что утром определяется, что делают сегодня, завтра — следующее совещание и следующая стратегия. Конечно, российские топы успели чему-то научиться. Не будет преувеличением сказать, что в нашей стране появилась когорта высокопрофессиональных управленцев, генеральных директоров компаний, которые прошли обучение в западных компаниях и уже достаточно долго работали на отечественном рынке в самых разных сегментах. Именно эти люди оказались задействованы в развитии бизнеса «нулевых» и активно работали все последнее десятилетие на высоких позициях. Во многом профессиональное развитие этого поколения состоялось благодаря потребительским компаниям, пришедшим на российский рынок еще в начале девяностых вроде Procter&Gamble, Pepsi-Cola или Unilever. Эти компании очень много вкладывали в развитие персонала и в его обучение. Часто их сотрудники уезжали в Европу, а потом по возвращении переходили уже в российские компании на более высокие должности. Именно это поколение достигло значительных успехов и могло бы что-то дать российского бизнесу. На их долю выпало как минимум три больших кризиса, можно сказать, что в какой-то мере они привыкли к нестандартным ситуациям. Но в последние годы, когда кризис стал хроническим, как сейчас принято говорить, что-то пошло не так. Можно называть это, воспользовавшись описанием зарубежного коллеги, «ощущением «Титаника», можно назвать это необходимостью выживать. Но это выживание, которое стало фактически ежедневным режимом существования, заставило российский топ-менеджмент оставить большинство своих мечтаний и творческих планов — и переосмыслить место, которое они занимают в «пищевой цепочке» отечественного бизнеса, заняться оптимизацией текущих бизнес-процессов. Они возвращаются Сегодня, пожалуй, впервые за последнее десятилетие собственники вернулись к ручному управлению своими компаниями. В нынешнем затяжном кризисе они пытаются оптимизировать свои расходы так, чтобы понять, откуда взять доходы, «выкопать деньги, которые уже зарыты» их управленцами. Были сделаны большие инвестиции, которые в ближайшее время не принесут никакой отдачи. Как с этим работать? Провести IPO не получится, привлекать средства приходится здесь, среди оставшихся локальных инвесторов. Все это привело к изменениям в отношениях топ-менеджеров и их нанимателей. Один из известных предпринимателей, с которым мы регулярно общаемся, часто говорит: «Я – хаос. Я генерирую идеи, и мне нужны управленцы, которые смогут воплотить мои задумки, выстроив бизнес-процессы. Я говорю, что хочу, мне на базе лучших практик говорят — как». Но люди делают стратегическую ошибку: освоив какие-то западные подходы и отучившись в западных школах менеджмента, они приезжают в Россию и начинают учить собственников, как «правильно» делать бизнес, вместо того, чтобы пытаться услышать запрос самих заказчиков. Подобная авторитетность срабатывала до последнего кризиса. Как комментируют многие акционеры, получившие MBA топ-менеджеры знают, как работать на растущем рынке, но их не учат, что делать на падающем рынке. А все остальное в текущей ситуации оказывается никому не нужным. Собственники говорят одно и то же: «Мне нужен человек, который будет реализовывать мой подход к бизнесу». Следуя советам и ориентируясь на выученные кейсы, люди, оказавшись в непростой ситуации, начинают проводить эксперименты, конечно, не на свои средства: создаются новые департаменты, пишутся большие стратегические планы по развитию, которые подаются под соусом антикризисных решений, — и это не работает. Мягко говоря, не работает. Как результат, отношения между собственником и топом накаляются — остается все меньше доверия, все меньше терпения. И все это на общем для всех сложном экономическом фоне. Характерно, но массовое возвращение собственников к управлению компаниями не означает большого количества безработных топ-менеджеров. Идти людям такого уровня некуда — в текущих условиях вряд ли тебя будут перекупать, если ты не какой-то редкий специалист. А если и будут какие-то предложения, то торговаться особо не придется — настал рынок работодателя. На западе тоже никого из российских управленцев не ждут, даже несмотря на то, что их стоимость в результате падения национальной валюты сильно снизилась. Все передвижения идут либо с семейными офисами, которые переезжают и открывают новые бизнесы по всему миру, либо через мульти-национальные корпорации, которые могут своих менеджеров перебросить на Запад. Большинство управленцев остается работать на своих некогда высоких позициях. Просто у них все меньше полномочий для принятия решений. Решения контролирует собственник, и принимает их сам. Новая обязанность и задача топ-менеджера — подчиняться. Амбиции пришлось поумерить, все понимают, что нужно чем-то жертвовать. Даже когда их понижают в должности, например в случае если генеральным директором становится собственник, понизив прежнего управленца до исполнительного директора либо нанимая нового человека, а текущего делая номером два, — люди просто принимают новую ситуацию. Искать работу сейчас все сложнее. Какие последствия будут для топ-менеджеров, которых отодвинули от непосредственного управления? Для российского бизнеса это достаточно новая ситуация — когда собственники занимаются тотальным контролем. Многие с трудом существуют в условиях, когда ты целыми днями работаешь параллельно с собственником, это МВА на практике. Конечно, люди привыкнут работать в стесненных условиях и со сниженными амбициям — рынок быстро перестраивается. Да и передать ответственность всегда легче, чем брать ее на себя. Только возникает вопрос: в случае подъема российской экономики смогут ли собственники вновь делегировать полномочия, а наемные управленцы брать их на себя? Или ситуация взаимного недоверия, когда одна сторона не верит, а другая — смиряется с тем, что ее задача лишь выполнять, задаст новый стиль отношений внутри российского бизнеса на долгие годы вперед.
|
|
|||||||||||
|