 |
 |
 |
|
|
 Tele-Work
|
|
|
Я начал свою карьеру еще в 1991 году, и мне посчастливилось работать бок о бок с большим количеством менеджеров, директоров и руководителей по всему миру. В то время, как большинство из них были вполне честными, сопереживающими и профессиональными, я также вынужден был работать с рядом крайне эгоистичных руководителей. Это не очень приятный опыт, но я многому научился от них всех. К сожалению, все мы в определенный момент оказывались под тиранией некоторых деспотичных руководителей. Почти 50% сотрудников по всему миру жалуются на плохую практику управления на своих рабочих местах. Таким образом, проблемы, вызванные плохими менеджерами, не новы, и они всегда имеют место быть в любом рабочем процессе, но большинство компаний демонстрируют непонятный уровень толерантности по отношению к этим ребятам. И вот причины, почему многие компании не в состоянии решить эту проблему: · Слабое руководство. · Плохая корпоративная культура. · Не отвечающий требованиям или непоследовательный найм и продвижение по службе. Кто такой супер-работник? Супер-работник (он же супер-перформер, англ. Super-performer) – это человек, который показал отличные результаты в ролях, где командная работа не является главным приоритетом, поэтому у них нет мягких навыков, чтобы стать лидером, которым все будут восхищаться. Супер-работник – это супер эффективный работник, а также гипер-эффективный и, как правило, гиперактивный, поэтому другие члены команды выглядят ленивыми и малоэффективными на его фоне. Таких работников высоко ценят руководители, благодаря их высокой производительности и способностям превосходить ожидания из года в год. Так в чем же проблема с супер-перформерами? Согласно Принципу Питера: Работник имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. Но как этот супер-работник может стать некомпетентным лидером? Есть две причины: # 1Эгоцентризм Большинство супер-перформеров считают, что их невероятный успех является результатом их высшего разума, самодостаточности и их способности работать самостоятельно, без особой помощи со стороны коллег. Для этих ребят делегация означает риск. Таким образом, они будут пытаться сохранить свои знания, контроль над людьми и ситуациями вокруг них, чтобы защитить свои рабочие места. Они, несмотря на свой успех, довольно боязливы и неуверенны в большинстве случаев. Эти ребята не полагаются на мнения других, и они считают других членов команды слабее или хуже их. # 2 Жадность В корпоративном мире жадность может быть трактована как чрезмерное и чрезвычайно сильное желание получить статус и власть. Так вы сможете распознать супер-перформеров, потому что их сильно притягивают должности и полномочия. Но, на самом деле, эта ненасытная жадность толкает их на то, чтобы работать еще усерднее, чем остальные члены команды, постоянно превышая ожидания своих начальников. Эти ребята будут делать все, что нужно для достижения своих целей, и именно поэтому руководители так высоко их ценят (и, слишком часто, рассматривают их как идеальных преемников). … именно в этом вся и проблема! Потому руководители с большим эго: · Не любят делиться успехом с другими. · Не слушают. · Видят только «черное» и «белое». · Считают, что никто им не под стать. «Великий лидер – этот тот, кто готов развивать своих учеников и последователей до такой степени, которая превышает знания и навыки». Фред А. Манске, мл. Проблема заключается в том, что крайне жадные люди, занимающие руководящие должности, ВСЕГДА демонстрируют невыносимое поведение, которое, в конечном итоге, влияет на рабочую среду, производительность и даже на всю организацию. Плюс ко всему, они обладают врожденной способностью со скоростью света избавляться от настоящего и самого ценного таланта в компании из-за их отношения и неприемлемого уровня: · Наглости. · Высокомерия. · Грубости. · Злоупотребления властью. Из этого всего мы делаем следующие выводы: Продвижение супер-перформеров на руководящие должности не является хорошей идеей. Но если вы все-таки рассматриваете возможность продвижения такого супер-работника на руководящую должность, подумайте дважды, и убедитесь, что: · Он регулярно получает обратную связь от своей команды, и она включена в его обзоры производительности. · Цели и стимулы вашего супер-перформера тесно связаны с обратной связью команды, мотивацией и приверженностью, а не только с финансовыми результатами. Помните, что вести людей гораздо труднее, и это требует от вас совершенно иного набора навыков. Станьте тем лидером, за которым люди будут следовать добровольно, даже если у вас нет никакого титула или положения. – Брайан Трейси Что, если я буду продвигать такого супер-работника, не обращая внимания на ваши советы? В таком случае, вы рискуете производительностью команды, или даже, в зависимости от уровня полномочий и ответственности, который он получит, вся организация может оказаться в опасности. Совсем недавно я видел, как очень эгоистичный и высокомерный супер-перформер, который демонстрировал в прошлом (в качестве исполнителя) отличные результаты, но на самом деле был идеальным олицетворением анти-лидера, был назначен на руководящую должность в многонациональной компании. Итак, этот парень сумел разогнать самых талантливых людей в организации менее чем за год! 90% руководителей высшего звена просто ушли, и сегодня это организация практически разрушена. Забавно то, что как только он «уничтожил» всю организацию, он решил, что пришло время двигаться дальше. Как вам это? Что делать, если единственный способ, как я могу удержать супер-перформера в компании, это повышение? Я бы посоветовал, в этом случае, отпустить его, и сосредоточиться на защите таланта в вашей организации. Действуйте мудро, и не ставьте под угрозу целостность вашей компании, удовлетворяя эго супер-перформера (вы обязательно пожалеете об этом). «Задача руководства – быть сильным, но не грубым; быть добрым, но не слабым; быть смелым, но не задиристым; быть вдумчивым, но не ленивым; быть скромным, но не робким; быть гордым, но не высокомерным; с чувством юмора, но без глупости». – Джим Рон Надеюсь, вам понравилась статья. Если это так, тогда поделитесь этим материалом с другими, кому он также может быть интересным и полезным. Хорди Алемани, linkedin.com. Перевод: Татьяна Горбань (переводчику Татьяне Горбань - отдельное спасибо от редакции сайта www.help-hr.ru за квалифицированный перевод)
|
|
|||||||||||
|